Павел Фетисов: Формируется коллективный разум

- То, что сейчас называется новым модным термином lean-технологии или «бережливым производством», на самом деле имеет давние корни. Это второе пришествие в Россию того, что раньше называлось НОТ.

Оптимизация производства, эффективное использование производственных ресурсов  изначально была на «Сатурне», в те годы - «Рыбинских моторах» под названием НОТ — научная организация труда. Более того, она здесь и родилась, отсюда пошла по всей стране. Идеологом и инициатором НОТ был директор «Рыбинских моторов» Павел Федорович Дерунов, который более двух десятилетий руководил предприятием в советские годы.

Перед предприятием государство тогда ставило огромные задачи и в области пассажирской авиации, и от Оборонзаказа. При этом было понятно, что быстро наращивать площади и мощности завода было невозможно. Поэтому встала задача эффективно использовать то, что уже есть. Тогда и родился НОТ, начал обретать четкие рамки, четкое понимание целей. Отсюда теорию и практику НОТа стали распространять и на другие предприятия — на авиационную промышленность, на машиностроение в целом и на другие сферы. Для трансляции оказавшегося крайне результативным опыта на всю страну в Рыбинске проводились Всесоюзные конференции, совещания и семинары.

В 90-х годах это направление сошло на ноль. Государство в те годы не ставило перед двигателистами никаких задач, выживут - хорошо, нет – значит нет. Показательно, что сейчас, с возрождением государственной заинтересованности в развитии высокотехнологичного производства, в том числе - двигателестроения, тема бережливого производства возрождается, но уже как новое веяние с Запада. Сам по себе lean стал появляться в 70-е гг. на Тойоте. Потом перешел в американские компании. Изначально в автомобилестроение, потому что для них необходим выпуск максимального количества продукции за минимальное время. В последние годы lean появляется и у нас в формулировке эффективного использования ресурсов производства, среди которых рассматриваются - люди, территории, производственные мощности (станки, оборудование). То есть задача lean — выпуск большего количества продукции при меньших затратах.

Сейчас становится понятно, что можно закупать новое оборудование, новые дорогостоящие станки, но если все это используется неэффективно, то все уходит как вода в песок.

- Служба «бережливого производства» существует чуть более года, с октября 2009-го. Изначально мы занялись производством и всеми вопросами, связанными с ним, потому что производство — это основная масса расходов. Там задействована большая часть людей, оборудования, именно здесь и основная доля накладных расходов. Когда встал вопрос, с чего конкретно начинать — ведь нельзя заняться всем и сразу, результата не будет — то был выбран продукт SaM-146. И первыми преобразованиями мы занимались в рамках производства, в рамках цехов именно по программе SaM-146.

Развертыванием бережливого производства мы занимаемся совместно с нашими партнерами по программе SaM146 - представителями Snecma, которые lean-преобразованиями занимаются более 8 лет. Они начали получать практический опыт от General Electric, в период совместной работы над двигателем CFM56. А теперь и мы в процессе совместной работой над двигателем SaM146 приобретаем много нового, в том числе и во внедрении бережливого производства.

Первоначально все это сводилось к конкретным участкам в цехах, к решению конкретных производственных проблем и вопросов для повышения выхода продукции, для повышения качества со снижением накладных расходов. Нужно четко понимать, что все, связанное с бережливым производством, это не инвестиционные проекты. Закупка оборудования, строительство цехов — это не наши вопросы и не наша сфера интересов.

Наш вопрос — это как при тех же накладных расходах, при тех же людях и цехах повысить выпуск продукции. Либо при том же объеме выпуска продукции  снизить себестоимость. Мы начинали с небольших участков в цехах, потом мы перешли к определенным деталям, определенным сборочным единицам, а сейчас у нас начинается уже четвертая волна преобразований. На трех волнах мы провели 27 проектов. И сейчас перешли к новому понимаю процесса. Теперь мы будем вести проект в отдельно взятом корпусе, но зато целиком.

Мы берем целиком один производственный корпус, и там одновременно будем проводить семь разных проектов. Наша задача состоит в том, чтобы не просто изменить подход к производству, а изменить сознание людей и понимание процессов в принципе. Если все оставить, как было, если не изменить сознание людей, то ситуация будет оставаться той же. Вот почему первым делом мы говорим об изменении сознания, в сторону ориентированности людей и производства на заказчика. Мы работаем для заказчика и должны в первую очередь учитывать его интересы. А заказчик хочет одного: конкретные изделия в минимальные сроки по минимальной стоимости при соответствующем качестве.

И основные направления работ по бережливому производству — это  сокращение всевозможных издержек, повышение качества, организация рабочих мест, при которой людям на рабочих местах работать комфортно, удобно и безопасно.

- Здесь два нюанса. Первый — это мое вхождение на «Сатурн». И второй — это организация нашей новой службы. По вхождению на «Сатурн» могу сказать, что для меня это было несложно по двум причинам. Во-первых, у меня авиационное образование, я двигателист, закончил Московский авиационный институт. А второй момент — последние 8 лет все время работал в промышленности. Это были разные предприятия: и электрооборудование, и радиолокация, что-то было связано с гособоронзаказом, что-то — нет. Поэтому то, что такое двигатель, я знал, и что такое производство — я тоже знал. И еще немаловажный момент, что я входил в коллектив «Сатурна» не один, а в составе новой команды управленцев. Работа эта сложная, но и интересная. 

Второй вопрос по поводу организации службы. В связи с тем, что задачи стоят в изменении подходов, изменении сознания, то когда мы начали набирать службу, набирали в основном молодой персонал. То есть от 25 до 35 лет. В дальнейшем возрастных ограничений не ставили, и сейчас в нашей службе есть люди разных возрастных категорий. Первая волна набора людей — это было 7 сотрудников, вторая — еще 7. Основным критерием было наличие активной жизненной позиции у человека и чтобы люди были из разных подразделений и служб, так как в проектах, связанных с бережливым производством, задачи решаются комплексные. При возникновении сложной ситуации на нее влияет как правило не один фактор. Мы сталкиваемся всегда с проблемами многофакторными. Поэтому у нас есть сотрудники, перешедшие к нам  из службы главного конструктора, главного инженера, из производства, из службы IT.

Это нужно для того, чтобы кругозор знаний самой службы имел максимальный охват. А кроме того, есть принцип ротации внутри службы. Люди проводят разные проекты. Нет такого, чтоб человек всегда занимается одним и тем же. Здесь мы стараемся использовать принципы Snecma и других западных компаний, которые у нас в стране практически нигде и никак не используются. Принцип этот состоит в том, что раз в 3-4 года руководство компании предлагает узкому специалисту менять свой функционал, естественно, с повышением зарплаты. Таким образом, человек может быть конструктором, потом технологом, потом поработать в плановом отделе, потом в лаборатории и так далее. Таким образом, он проходит по разным службам и таким путем решается несколько задач. Первая — получить широкопрофильного специалиста. Вторая — в случае возникновения каких-то узких мест, можно туда направить дополнительных людей. И третья — человек начинает понимать ситуацию в комплексе.

Я стараюсь в своей службе идти таким же путем. И люди проводят проекты на разных объектах.

- Абсолютно верно, формируется коллективный разум. Вообще проекты у нас проводятся так. Выбирается участок, цех, некая область воздействия. От моей службы есть представители — это 2-3 человека. Плюс формируется команда со стороны производственного подразделения, где мы проводим проект. Назначается пилот, который отвечает за проект со стороны цеха, есть заместители и команда, сформированная под конкретную проектную задачу. И совместными усилиями мы, как люди ответственные за выполнение проекта, его временные рамки и все стадии (анализ, диагностика, поиск ключевых проблем, выработка решений, проведение этих решений, подведение итогов в виде аудита — все ли сделано, что еще нужно сделать) реализуем проект.

-  Успешно проведенные проекты,  которые дали конкретным людям на конкретных рабочих местах улучшение работы, другое понимание или более эффективное выполнение своих обязанностей — это и есть положительный результат проектов, он-то как раз и меняет сознание. На самом деле вопрос по поводу сознания — очень интересный. Я уже долго размышляю на тему отличий сознания русского человека от европейца, например. И, как мне кажется, не так давно я смог ответить на этот вопрос. Особенность русского менталитета и сознания в том, что русский мыслит абсолютными величинами. Ему надо все, сразу и завтра. Все сказки наши это подтверждают. Русский человек не хочет, не может и не умеет быть в процессе. А менталитет европейского или западного человека в том, что как правило люди там не смотрят на соседа — у кого что есть и у кого как происходит. А смотрит человек за собой. Сегодня у него вот так, а завтра должно быть лучше. Если завтра лучше, а послезавтра еще лучше — вот тогда у него все хорошо. И главное для него — чтобы именно у него была положительная динамика или, как сейчас модно говорить, тренд. А русский считает иначе, что если прямо завтра у него не будет так, как ему хочется, то ему вообще ничего не надо, и браться за это ему неинтересно.

- Конечно, мы не обречены. Ведь даже если посмотреть на исторические события последних 20 лет, то мы увидим, как меняется наш менталитет. Ведь люди, которым сейчас 10-12-15 лет, они уже не знают, что такое Советский Союз, что такое комсомол, октябрята, пионеры и прочее. Они уже совершенно по-другому мыслят, совершенно по-другому ощущают жизнь. То есть все равно самосознание меняется.

Если же говорить про инновации, про инновационное развитие, то... Ведь что означает слово «инновация»? Это новые мысли, новые идеи, новые предложения,  реализованные на практике. Причем, неважно, в какой среде. В технике, в технологии, в менеджменте, в организации работы. Независимо, хотим мы этого или нет, это все равно происходит.

Что касается «Сатурна», то есть уже новые двигатели, которые созданы с нуля и стали серийными. Разрабатываются новые военные двигатели. Мы занимаемся освоением новых технологий, занимаемся новыми направлениями в сфере менеджмента. Все это и есть реализация инновационных проектов. Сама жизнь нас на это направляет. Хотим мы или нет, мы этим занимаемся.

Возвращаясь к сознанию, могу сказать, что его видоизменение происходит постоянно. Так же, как у нас в стране что-то постоянно происходит. Если взять последние 100-120 лет, то ведь нет даже двух соседних поколений, которые бы жили в одинаковых условиях. Такая вот есть у России особенность. Может быть поэтому у нас такой гибкий и мобильный ум.

- В связи с тем, что я в последние 8 лет работаю в производстве и часть работы была связана с гособоронзаказом, складывалась такая ситуация, что часть тематик, изделий по линии гособоронзаказа, их приходилось возрождать заново — то, что в последние годы не выпускалось. И там, на самом деле, очень сложная, трудная и интересная работа была, потому что, когда документация была выпущена 15 лет назад, а изделие нужно было выпускать, то приходилось многое переделывать, многое пересогласовывать с заказчиками. И естественно, что государство не может выделять большие деньги на разработку того, что уже разработано или на освоение производства того, что уже было когда-то освоено. Поэтому и приходилось при возобновлении производства тех или иных продуктов определенные вещи оптимизировать, то есть минимальными средствами получать максимальный результат. Поэтому вопрос эффективности, оптимизации стоял всегда.

- Во-первых, я вообще не люблю понятие «внедрение» применять к lean-технологиям. Потому что бережливое производство это склад мышления. Внедрить можно, например, электронную почту. Как это делается? Всем ставят компьютеры, распределяют адреса — все, внедрили. У внедрения есть старт и финиш. Что касается бережливого производства. Его можно начать развертывать, реализовывать, но никогда не наступает точка, когда мы можем сказать «Все, мы закончили, внедрили». Потому что сама философия lean — это непрерывное улучшение. И все проекты идут, грубо говоря, по кругу.

Бывают проекты по оптимизации оборудования, оптимизации площадей, оптимизации численности, или по расшитию узких мест. Но, условно говоря, если мы расшиваем одно узкое место, а объем выпуска продукции растет, то могут возникать другие узкие места. Ну скажем, цикл какой-то детали был 20 дней, можно сделать 15. Сделали 15, ставится цель сделать 10 дней. Понятно, что, например, в ноль не можем уйти. Но к этому можно стремиться.

Если воспользоваться терминологией lean, то идеальная партия — это одна штука с тактом в один интервал времени. Но понятно, что таких идеальных условий не будет, иначе мы бы любое изделие выпускали за 1 день. Любой самолет, машину, двигатель. Но это тот идеал, к которому мы стремимся.

Естественно, затратная часть по бережливому производству есть. Понятно, что иногда закупается оргтехоснастка, но проекты по бережливому производству не являются затратными с точки зрения, например, капитального строительства, закупки нового оборудования, новых станков, новых технологий... Мы пользуемся тем, что есть. Наша задача — провести оптимизацию. Естественно, если в ходе анализа выясняется, что надо вместо одного комплекта инструмента или мерительной оснастки иметь два комплекта, то это надо заказывать и делать.

И конечно есть определенная методика, разработанная совместно со службой по экономике и финансам, когда все проекты и преобразования считаются с точки зрения экономического эффекта, его достижения. Но, как правило затраты там небольшие, а достижение экономического эффекта наступает не мгновенно. Если наш проект длится 3 месяца, то первый экономический эффект наступает через 8-10 месяцев. Например, мы нашли новый инструментарий и знаем, что вот на таком-то участке работа должна быть организована по-новому. Но пока все войдут в этот новый ритм, в этот такт и схему, проходит полгода, десять месяцев и больше. Как только вся система перенастроится по-другому, появляется и экономический эффект. Почему еще есть временной фактор — потому что мы не можем закрыть то, что уже  есть и начать по-новому. Ведь перед нами стоит задача провести преобразования при сохранении выпуска, при сохранении работающего предприятия, производственных цехов, подразделений. То есть когда нельзя работать по-старому, надо работать по-новому, но выпуск продукции должен сохраняться. Мы не можем закрыть предприятие на 2 года, все перестроить и заново начать выпуск продукции.

- Есть показатели, которые мы измеряем в натуральных величинах. Это сокращение себестоимости на тех или иных изделиях. Это повышение качества, увеличение процента выхода годного. Но также все измерения происходят и в рублях. Из того, что сделано за 2010 год, не все преобразования доведены до конца, с точки зрения временного фактора. Что-то ушло на 2011-й год. Но тем не менее по нашим расчетам экономический эффект суммарно составил порядка 120-130 млн. при затратах 5-7 млн.

- Я ее считаю скорее психологической и философской. Для решения вопросов с конструкторской документацией, интеллектуальной деятельностью - у нас есть генеральный конструктор. Что касается непосредственно железа — у нас есть директор производства. А вот что касается изменения организации через изменение сознания, то это уже наша работа. По сути, это психология.