Алексей Соболев: Наши действия были беспрецедентны и многое применено впервые

- «Сатурн» недавно подвел итоги 2010 года. Многое в отчете поражает своими цифрами и результатами. Предприятие в 2010 году реализовало программу, которая позволила снизить нагрузку, значительно сократить кредитный портфель, минимизировать затраты и привести в порядок численность персонала. Что здесь главное?
- Действующая на предприятии антикризисная программа позволила  получить улучшение показателей по многим направлениям деятельности.
В результате проведенных мероприятий в течение года было достигнуто снижение кредитного портфеля ОАО «НПО «Сатурн» с максимальных значений 23,7 млрд. руб. до 11,9 млрд. руб., существенно улучшена его качественная структура за счет перевода краткосрочных обязательств в долгосрочные. Достигнутое снижение средневзвешенной ставки по кредитному портфелю с 16,3% до 11,1% на конец года позволило существенно снизить расходы по его обслуживанию и добиться улучшения финансового результата по сравнению с запланированным. Дальнейшая работа в данном направлении в 2011 году уже позволила ОАО «НПО «Сатурн» снизить средневзвешенную стоимость заемных ресурсов ниже десяти процентов годовых.

Антикризисные мероприятия по оптимизации организационной структуры и численности персонала компании позволили в течение 2010 года снизить численность персонала более чем на 2 тыс. человек, обеспечить условия роста выработки в 2011 году более чем на 25%.  С целью дальнейшего повышения эффективности деятельности в течение 2010 года проведены подготовительные мероприятия, направленные на оптимизацию и выделение на аутсорсинг отдельных вспомогательных функций, как то обслуживание  зданий и сооружений, инструментальное производство, обслуживание и ремонт оборудования, автотранспорт. Выделенное на базе инструментального производства новое предприятие – ЗАО «Сатурн - Инструментальный завод»  приказом ОАО «УК «ОДК» определено центром компетенций ОДК по технологической подготовке производства.

- Значительно увеличился собственный капитал НПО «Сатурн», что это дает компании?
- В прошедшем году были предприняты значительные усилия со стороны государства и менеджмента, и собственный капитал компании у нас действительно значительно увеличился. Это увеличение прошло в два этапа. Первый - в 2009-ом году, второй – в конце десятого года. На сегодняшний день собственный капитал компании – 20 миллиардов рублей. Я думаю, что по уровню обеспеченности собственным капиталом мы точно на первом месте в машиностроении. По крайней мере, собственный капитал у нас покрывает внеоборотные активы, т.е. весь имущественный комплекс, и финансирует до 50 % потребности в оборотном капитале компании. На сегодняшний день «Сатурн» с позиции обеспеченности финансовыми ресурсами находится в очень стабильном положении, и это даёт нам значительные основания планировать свою деятельность на ближайшие 2-3 года, планировать развитие компании и, соответственно, финансировать все наши ключевые проекты.

- То есть, получается, что у других промышленных предприятий горизонт планирования гораздо меньше, чем 2-3 года?
- У нас отрасль специфичная. Цикл выпуска продукции колеблется от 6 месяцев до трёх лет. А жизненный цикл нашей продукции – 40 лет как минимум. Мы видим на примере наших двигателей семейства Д-30, с которыми летает весь отечественный флот военно-трнаспортной авиации и самый массовый советский пассажирский самолёт Ту-154, так вот этот двигатель кормит компанию последние 40 лет. Я думаю, что ещё лет десять это будет продолжаться - он будет оставаться тем продуктом, который, по крайней мере, обеспечивает генерирование основных доходов. Так же и сейчас… Все наши проекты рассчитаны с горизонтом как минимум 30 лет. Если мы говорим о российско-французском продукте – двигателе SaM-146, то горизонт планирования здесь составляет более 40 лет, потому что только период создания определяется 7-8 годами, соответственно период выхода на рынок – еще 5 лет. Период, когда начинаются ремонты – через 5 лет после выхода на рынок. То есть мы выпускаем новую продукцию, как минимум, 20 лет, ремонтируем её, поддерживая в эксплуатации, ещё 20 лет. Так что авиационная техника – это та техника, которая рассчитана на длительный срок службы, соответственно, длительный срок службы определяет и горизонт планирования. На сегодняшний день наша компания рассчитывает свои планы исходя из десятилетнего периода, как минимум. Соответственно, исходя из этого мы планируем и потребности производства по мощностям, и потребности в ресурсах, формирует кадровую политику.

- Сейчас сквозная тема – инновационное развитие страны и различных отраслей. Применимы ли концепции инновационного развития к работе вашего финансово-экономического департамента крупного промышленного предприятия?
- Я думаю, да, особенно в последние 2-3 года наш департамент стал весьма инновационным, опять же, его инновационность определилась крайне сложным периодом жизни компании. Этап был судьбоносный. Вопрос стоял так: будет ли существовать и продолжать развиваться в Рыбинске «Сатурн» как центр двигателестроения России, как один из ключевых разработчиков новых перспективных двигателей для гражданской авиации, ВВС и энергетики, либо его не станет. Поэтому те действия и те меры, которые мы, а именно, финансовая дирекция, предпринимали последние 2-3 года, конечно же, при непосредственном участии менеджмента и акционеров, стратегия и тактика поведения на рынке и принципы взаимодействия с акционерами – они были беспрецедентными и многие из них были применены впервые…
Но начали мы с себя, с оптимизации финансовой дирекции. Мы централизовали все финансово-экономические функции на заводе, устранили дублирование, привели в порядок организационную структуру и функционал, оптимизировали бизнес-процессы, плотно начали заниматься автоматизацией. И здесь есть результат. Численность финансовой дирекции снизилась на 40%, при этом функционирование значительно улучшилось.

- Приведите, пожалуйста, некоторые примеры, отдельные кейсы, конечно, то, что не является коммерческой тайной…
- Всё начиналось буквально с 10 -15 идей, набросанных на бумаге в течение дня-двух, потому что вопрос стоял остро – как нам вытаскивать компанию из той ситуации, которая была. И постепенно, но очень оперативно, эти тезисы превратились в глобальную программу, в которую на сегодняшний день вовлечены все подразделения предприятия.

Главная задача заключалась в том, что нужно было переломить ментальность сотрудников. Каждый из функциональных блоков действует в сегменте, в котором обычно привык функционировать. Т.е., если это производство – то для производства были важны, в первую очередь, штуки и сроки. И уже на третьем месте себестоимость. Вопрос эффективности компании в целом, результат их деятельности, функционирования на предмет получения результата как бизнеса - не стоял. На сегодняшний день каждое из подразделений думает уже в терминах бюджета, финансовых ресурсов, трудовых ресурсов, любых видов ресурсов, которые вовлекаются в процесс. Соответственно, управленческие решения принимаются с позиций совокупности и результативности для бизнеса компании.

А в целом, программа, которая действует сейчас на предприятии – это более 100 различных направлений совершенствования, начиная от ключевых для бизнеса, таких, как наращивание объёмов выпуска, позиционирование своей продукции на максимально возможных рынках. Так, например, антикризисной программой поставлена задача обеспечить ежегодное наращивание объёмов выпуска двигателей наземной тематики на 20-30 процентов, это тех, которые идут в энергетику. И мы видим, что тот бизнес, который у нас в этом направлении развивается, действительно обеспечивает 20-30 процентов прироста. Соответственно, это даёт нам возможность плотно заниматься уже себестоимостью этой продукции, даёт стимул и производству, и технологам, и конструкторам, которые, видя, что продукт действительно начинает быть востребованным на рынке, предпринимают экстраусилия, какие-то совершенно нетрадиционные подходы к изменению конструкции, к изменению технологии, к организации производства.

В первую очередь, компания существует для того, чтобы генерировать прибыль, а прибыль генерируется не просто её жизнедеятельностью, а теми продуктами, которые она позиционирует на рынке. Соответственно, чем больше продуктов, чем больше они востребованы потребителем, тем с большей уверенностью компания смотрит в будущее. Соответственно, может себе позволить планировать и своё развитие, и те процессы внутренней оптимизации, перестройки, которые потом обеспечивают необходимый результат.

- Довольно много сегодня говорят о необходимости изменения ментальности людей, которые заняты на производстве. Вы можете как-то описать, понятно и доступно, что нужно изменить в людях, чтобы предприятие работало эффективнее?
- Самое главное, чтобы все понимали и работали на результат – общий результат. Чтобы каждый сотрудник, вплоть до рабочего, который стоит за станком, и вроде бы выполняет обычное ежедневное сменное задание, обрабатывает деталь, выполняет контрольные операции, в то же время понимал - эта деталь в дальнейшем ставится на двигатель, двигатель должен с первого раза успешно пройти испытания, чтобы с ним не генерировались новые затраты, чтобы дальше он был передан в эксплуатацию, продан заказчику, а предприятие получило с этого денежные средства, соответственно, получило прибыль, которая будет инвестирована, опять же, в то, чтобы у работника улучшались определённые условия труда, и он получал большую зарплату. Когда каждый человек в цепочке создания ценности будет понимать своё место и то, ради чего он работает, тогда и результат будет.

- Тяжело ли было Вам начинать совершенно бурную деятельность, связанную с выживанием компании, и, видимо, предпринимать какие-то непопулярные меры, которые были не всем понятны, при этом вы молоды, на днях только исполнится 30 лет? Скажите, ваше позиционирование в качестве руководителя, как оно происходило для вас?
- В 2002 году на «Сатурн» я попал специалистом, совмещая трудовую деятельность с научной работой над диссертацией «Совершенствование механизма управления затратами на НИОКР». В 2005 году перешел на постоянную работу, начинал от замначальника отдела, потом - начальник отдела, затем замдиректора программы, и, потом уже возглавил финансовую дирекцию. Следовательно, мое становление менеджера происходило поэтапно, не сразу. Впервые, когда ты приходишь в молодом возрасте, у тебя в подчинении оказывается львиная доля людей, которая старше тебя. Некоторые из них уже отработали 30-40 лет на «Сатурне», имеют определённый склад ума, определённые традиционные взаимосвязи на предприятии, какие-то выстроенные процессы. И вот ты приходишь и пытаешься со своей колокольни переломить ситуацию. Конечно же, это вызывает некоторые болезненные ощущения, реакции, но они могут быть переломлены только тогда, когда люди после вынужденных изменений начинают чувствовать определённый положительный результат. Результат может быть выражен эффективностью для всей компании, либо для конкретного человека в плане того, что он увеличил часть личных доходов или стал работать эффективнее, или самореализовался, нашёл что-то новое в своей работе с тем, что изменились условия, в которых он функционировал. И люди начинают верить. Я думаю, что в основном все результаты у нас ещё впереди. Будем говорить об эффективности по прошествии более внятного промежутка времени, через три-четыре года. Но я абсолютно убежден, что мы выбрали единственно верный путь.

- Поскольку Вы возглавляете антикризисную комиссию, расскажите, какие задачи она ставит перед компанией? И второй, более обобщённый вопрос - если вообще промышленное производство в России – это сплошной кризис, сплошные проблемы, то в этой ситуации какие пути решения вы наметили?
- Когда выбор нашего управляющего директора пал на меня в роли антикризисного менеджера и руководителя антикризисного направления деятельности предприятия, первоначально мы себе ставили те задачи, которые приведут в порядок текущую экономику предприятия. Нам нужно было саккумулировать определённый денежный объём, вывести его из процесса производства, сократить текущие затраты с тем, чтобы была возможность направить их на финансирование дальнейшего развития и сократить финансовые обязательства компании, которые на тот моменты были огромны. Сейчас мы уже переориентировались, получили возможность от решения текущих проблем взглянуть и на длительную перспективу.

Да, решая текущие задачи, можно сжиматься до ограниченных размеров, оптимизируя затраты, но дальше ты либо разваливаешь компанию, которая съедает себя в процессе сокращения и становится неспособной производить продукцию, либо ты приводишь всё в порядок, и начинаешь наращивать объёмы, начинаешь увеличивать процессы производства. Вот сейчас наша основная цель – идти к наращиванию объёмов. В последнее время результаты, которые мы видим – а мы сейчас активно ведём переговоры с заказчиками – мы видим, что портфель заказов позволяет нам закрыть производственную программу, объёмы производства компании на ближайшие 4-5 лет, причём, с наращиванием объёмов производства ежегодно на 20-30 процентов. И основные задачи текущего периода – это продолжение интенсивного развития взаимоотношений с заказчиками, улучшение этих взаимоотношений, выполнение всех элементов обязательств и, одновременно с этим, перестройка внутренней структуры с тем, чтобы все кирпичики обеспечивали максимальную эффективность функционирования единого здания. Чтобы выработка увеличивалась, уменьшались потери от брака, простоев, уменьшались запасы, затраты в конечном счёте, увеличивалась маржа компании.

- То есть, те меры, о которых вы говорите, и те цели, которые ставите перед «Сатурном», они достаточно прозрачны и применимы, наверное, для любой компании?
- Это законы бизнеса. Несмотря на то, что мы на текущий момент через несколько уровней управления входим в госкорпорацию, фактически выполняем государственные задачи, тем не менее, мы функционируем в бизнес-среде, и основные цели – это достижение нормальных бизнес-целей. В конечном счёте - это увеличение прибыли. Если будет обеспечена прибыль, можно будет смотреть на решение определенных программ развития и социальных задач. Но в первую очередь, мы – компания, ориентированная на коммерческий результат.

- Возможно ли опыт «Сатурна» применить к другим промышленным предприятиям России, про которые говорят, что у нас промышленность в застое, что у нас утеряны многие технологии, и с образованием плохо. Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы восстановить промышленность России?
- Нужно заниматься своим делом. Понимать, ради чего ты работаешь. То, что делал «Сатурн» – с одной стороны, достаточно очевидно, с другой - характеризует роль менеджмента, роль команды, которая действовала в этот промежуток времени. Меры «Сатурна», являющегося частью объединённой двигателестроительной корпорации, признаны эффективными, и председатель нашего совета директоров, заместитель министра промышленности и торговли Денис Мантуров рекомендовал транслировать эти результаты в деятельность всех предприятий отрасли. Конечно, всё нельзя транслировать, но многое можно. В свою очередь, «Сатурн», сохранив и научный и технический потенциал в тяжёлые годы, на сегодняшний день будет его развивать и транслировать на другие предприятия. Например, на сегодняшний день реально мы лучшие в плане научно-технического потенциала, в конечном счёте, 80 процентов научно-технических проектов корпорации связаны с «Сатурном», мы дальше готовы расширяться. Мы видим, что у нас выстроена достаточно эффективная система функционирования, благо, у нас была возможность отработать ее на разных продуктах, в том числе, и международных, мы этот опыт будем передавать на все предприятия отрасли, на все проекты с тем, чтобы повысить в конечном счёте результат всех предприятий.

- Так каков же секрет «Сатурна»?
- Нужно много и увлеченно работать. Всему коллективу и каждому в отдельности. И тогда у нас все получится.